Использование кейс-технологий на уроках бережливого производства. Кейс: внедрение бережливого производства в оборонной промышленности Опыт внедрения Бережливого производства ОДК Сатурн

Что такое «бережливое производство»?

Бережливое производство – это один из многочисленных методов повышения эффективности бизнес-процессов предприятия. Так сложилось исторически, что о бережливом производстве мы наслышаны больше чем о любой другой методике, к числу которых можно отнести, например, «Теорию ограничений систем», «Шесть сигм», «Всеобщее управление качеством» и т.п. Почему же именно бережливое производство стало источником пристального внимания менеджеров отечественных предприятий? На мой взгляд, причина столь высокой популярности связана, во-первых, с наличием огромной и доступной библиотеки профильной литературы, во-вторых, с усилиями многочисленных консалтинговых компаний, создавших ажиотаж вокруг марки «Lean», а в-третьих, и, пожалуй, это главное, с существованием масштабного и широко известного бизнес-кейса, так называемого японского экономического чуда, наглядно демонстрирующую, помимо прочего, и эффективность бережливого производства.

Основу бережливого производства составляют методы совершенствования бизнес-процессов, использованные в компании Toyota. Их суть состоит в том, что производственные процессы выстраиваются таким образом, чтобы образовать непрерывный поток единичных изделий. При этом из потока, по-возможности, исключаются все операции, не создающие ценность для конечного потребителя, например, транспортировка или хранение излишков незавершенного производства. В рамках бережливого производства определен и набор инструментов, предназначенных для достижения описанной цели, например, организация рабочего окружения (5S), быстрая переналадка (SMED), выравнивание производства (Хейдзунка), встроенное качество (Дзидока), непрерывное совершенствование (Кайдзен) и т.д. К сожалению, многие отечественные управленцы рассматривают бережливое производство именно как набор инструментов, забывая о цементирующем значении идеологии всеобщего вовлечения (не путать с принуждением) персонала в деятельность по преобразованию. Это приводит к тому, что улучшения носят локальный и кратковременный характер.

Какие подходы к менеджменту чаще всего применяются в российском производстве?

В основе большинства отечественных предприятий лежит административная модель управления, построенная на жестких вертикальных связях иерархической организационной структуры. Фактически это означает, что любой работник в своей деятельности ориентируется, главным образом, на распоряжения непосредственного руководства, которое, в свою очередь, оценивает деятельность работника. Сама по себе административная структура управления не является злом, и неплохо себя зарекомендовала, например, в армии, однако многие руководители забывают, что для ее эффективного использования требуется четкое разграничение полномочий, достаточно полное описание должностных обязанностей, наличие всеобъемлющих технологических инструкций, стандартов и различного рода функциональных регламентов. Все это нехарактерно для отечественных производителей, из-за чего у работников возникает естественная потребность «по-своему» интерпретировать свои обязанности. В таких условиях критерием успешности зачастую становится не оценка целесообразности той или иной деятельности относительно общих целей предприятия, а элементарное желание «угодить» начальству. Повсеместное действие незримого принципа «скажи мне, как ты будешь меня оценивать, и я скажу тебе, как я буду работать», стало причиной крайне низкой эффективности бизнес-процессов на отечественных предприятиях.

Какие существуют несовершенства в моделях управления, привычных российскому производству, и как их можно преодолеть?

Прежде всего, хотелось бы отметить, что мало кто из руководителей и собственников компаний рассуждают категориями «модель управления». Как правило, управление компаниями осуществляется на основе «устоявшихся представлений» о способах осуществления той или иной деятельности и так называемом «здравом смысле». Специалисты и управленцы, нанимаемые для пополнения кадрового состава, редко где проходят целевое обучение, позволяющее им «бесшовно» интегрироваться в структуру бизнес-процессов предприятия. Каждый из них привносит в компанию свои, зачастую добытые «по том и кровью», но от этого не ставшие более полезными для конкретной позиции, представления о способах организации производственных отношений. В результате компания начинает представлять собой лоскутное одеяло, состоящее из, отличных специалистов в своей области, деятельность которых, тем не менее, согласована очень слабо, если вообще не пущена на самотек. А если, ко всему прочему, и сами бизнес-процессы слабо формализованы, то на предприятии может попросту воцариться хаос, следствия которого не замедлят проявиться в виде низкого качества продукции, больших потерь сырья, рабочего времени, высокой текучести персонала, напряженных отношений в коллективе. Подобная «модель управления» может существовать достаточно долго, основываясь на авторитаризме первого лица и принципах «репрессивного менеджмента». Существовать до тех пор, пока очередное экономическое цунами окончательно не потопит и без того еле плывущий корабль.

К сожалению, трудно себе представить, что для преодоления исторически сложившейся ситуации может найтись простой, сулящий быстрые перемены, рецепт. Процесс трансформации почти всегда сопряжен с изменением не только способа управления, но и самой парадигмы управленческого мышления. В самом деле, как часто мы наблюдаем ситуацию, когда основными критериями оценки деятельности производственных подразделений являются, например, выполнение плана, загрузка производственных мощностей или уровень незавершенного производства. А как часто подразделение, выполнившее плановые показатели, получает премию, в то время как объем продаж в целом по предприятию падает, а уровень производственных запасов растет?

Менеджерам отечественных компаний следует осознать, что единственным правдоподобным способом оценки деятельности компании является признание продукта рынком, то есть конечным потребителем. Фактически же это означает необходимость введения приоритетных горизонтальных связей (клиент – поставщик) в модель управления компанией. Так ли это просто? Разумеется, нет! Ведь для этого потребуется устранить обособленность отдельных ветвей административных организационных единиц, своего рода удельных княжеств, основанных на устоявшихся принципах локальных интересов.

Может ли бережливое производство облегчить компании выход из внутреннего кризиса?

Сложный вопрос! Боюсь, что именно такая его формулировка может сбить с толку многих отечественных топ-менеджеров. Желание найти панацею от проблем, существующих в компании, заставляет руководителей большее внимание уделять поиску методологии, гарантирующей успех, нежели поиску причин этих проблем. Ну а бережливое производство, несомненно, является самым «раскрученным» брендом среди различных методологий улучшения. Так почему бы не начать делать так, как делали японцы, а в последствии и американцы? Подобный подход к развертыванию той или иной методики улучшения основывается не на реальных потребностях предприятия, а скорее на механистическом стремлении подражать опыту ведущих компаний. Чем не гарантия успеха?

На самом деле, при таком подходе гарантирован обратный эффект! Ведь все те инструменты, о которых так много написано, не возникли сами по себе. Своим появлением они обязаны длительной эволюции методов решения вполне осязаемых производственных проблем, коренные причины которых были связаны с определенной внутренней и внешней экономической ситуацией. Естественно, что попытки использовать одни и те же инструменты для решения проблем с отличающейся структурой причинно-следственных связей, возникших в других социально-экономических условиях, обречены на полное фиаско.

Важно понять, что успех преобразований зависит, прежде всего, от способности менеджеров и персонала компании видеть проблемы и умения распознавать их коренные причины. Выбор инструментария вторичен и весьма многообразен.

Чаще звучат реплики о негативном опыте внедрения бережливого производства на российских предприятиях. С чем это связано? И что это за негативный опыт, примеры?

Действительно, уж чего-чего, а недостатка в негативном опыте внедрения бережливого производства у нас в стране достаточно. И связано это во многом с теми причинами, о которых я упомянул выше. Не разобравшись с реальными проблемами предприятия, управленцы пытаются использовать инструменты, истинное назначение которых ими не совсем верно осознано. И уж тем более, предпринимаемые шаги остаются полной загадкой для обычных работников, которым, как правило, не объясняют значение происходящего, и которые воспринимают все новое как попытку загрузить их бесполезной работой. В итоге мы сплошь и рядом слышим жалобы производственных менеджеров на особенности русского менталитета и рассуждения о том, что «…не доросли мы еще до японцев». А дорастать-то пора бы уже! Сколько можно на печи-то лежать?

Еще одна характерная черта отечественного бережливого производства – внедрение какого-либо одного инструмента lean. Чаще всего выбирают 5S или TPM, как наиболее понятные, хорошо описанные в литературе, и вроде бы «безвредные» методики. Внедрение затягивается иногда на годы. Разрабатываются регламенты и чек-листы, которые первое время даже заполняются. Однако основные проблемы остаются, и привычка работать авралами берет вверх над систематическим выполнением, инструкций из кажущихся бесполезными бумаг.

Нельзя не упомянуть и о роли недобросовестных консалтинговых компаний, которые пересказывают книжные истины, не затрудняя себя анализом проблем конкретного предприятия. На словах все кажется таким легким! Статистическое управление процессами, цикл PDCA, карты Шухарта – все это, в изложении консультантов производит впечатление действительно незаменимого инструментария! В результате консультанты получив вознаграждение исчезают, а производственники идут по уже известному пути: энтузиазм, бумаги, куча цифр, нерешенные проблемы, тушение пожаров, не доросли… Однако, не хотелось бы бросать тень на всех представителей консалтингового бизнеса, тем более, что в последнее время все чаще появляются консультанты, которые самоотверженно вникают в проблемы предприятия, подбирают необходимые рычаги улучшений и добиваются осязаемых финансовых результатов.

Есть ли позитивный опыт? Примеры?

С положительным опытом все гораздо сложнее. Прежде всего, потому, что непонятно – что считать таковым. Несомненно, есть отечественные компании, которые добились определенных успехов в улучшении своих бизнес-процессов и продолжают этот успех наращивать. Однако давайте смотреть правде в глаза. Много ли отечественных предприятий выпускают конкурентоспособные на мировом рынке продукты? Если такие и есть, то это либо сырьевая отрасль, поддерживаемая общемировым спросом, либо оборонная промышленность, питающаяся государственными инвестициями.

Еще одна сложность в оценке успешности внедрения бережливого производства заключается в том, что невозможно определить некую точку, в которой оно может считаться внедренным. У практиков бережливого производства принято считать, что предприятие стало успешным на пути внедрения lean, если положительные изменения стали необратимыми. То есть процесс непрерывных улучшений превратился в неотъемлемую часть производственной системы предприятия, и никакие изменения руководящего состава или рабочего персонала не смогут изменить ситуацию. Не могу привести ни одного примера подобного предприятия. Возможно, просто недостаточно осведомлен. Как правило, достигнутые улучшения основаны на способности руководства компании «продавливать» прогрессивные решения, с последующей опекой достигнутых результатов. Это уже не мало, поскольку для закрепления достигнутого нужна привычка, а это вопрос времени.

В сообществе сайт мы много обсуждали вопрос о том, какие компании можно считать примером для отечественных производителей. В итоге мы решили выделять те из них, которые встали на путь lean, и готовы открыто делиться как своими успехами, так и неудачами. Ведь внешняя открытость является свидетельством искренних намерений пойти по пути преобразований, а открытость внутренняя (устранение информационной изоляции подразделений) должна стать первым рубежом на бесконечном пути непрерывных улучшений.

Если негатив настолько велик, то, может, бережливое производство по определению подходит только японско-западной модели управления, а не отечественной?

Хотел бы еще раз подчеркнуть, что модель управления большинства отечественных производственных компаний сложилась стихийно, под воздействием характерных для нашей страны социально-экономических условий. Не секрет, что многие предприятия вынуждены в прямом смысле слова «выживать» в условиях нестабильной экономической ситуации, обусловленной сырьевой направленностью экономики, дефицитом квалифицированной рабочей силы и слабой подготовкой руководящего состава. В таких условиях отечественная модель управления ориентирована более на достижение краткосрочной выгоды в ущерб стратегическим планам. А ведь любые методики улучшения, будь то бережливое производство или что-то еще, требуют существенных временны х затрат и значительных усилий со стороны всего персонала компании. Можно сказать, что стихийно сложившаяся модель управления действительно тормозит процесс улучшений.

И все же, не смотря на то, что существующие условия слабо способствуют развитию производственных систем, многие руководители осознанно приходят к необходимости всеобъемлющей трансформации механизмов управления предприятиям. Сейчас можно наблюдать своего рода вторую волну преобразований (точнее попыток преобразований), которая уже не является простым желанием следовать управленческой моде, а связана с, прочувствованной многими менеджерами, необходимостью повышения конкурентоспособности их компаний. В сложившейся ситуации совсем не лишней была бы поддержка реального сектора экономики со стороны государства. Поддержка, которую в свое время получили японские компании и которую сейчас чувствуют китайские производители. Хотелось бы надеяться, что поддержка отечественного реального сектора не за горами!

Какие факторы могут повлиять на то, приживется ли метод бережливого производства на предприятии или нет?

Здесь уместнее было бы упомянуть не о тех факторах, которые мешают, о них я уже достаточно рассказал, а о тех, которые являются необходимым условием для успешного осуществления преобразований. Я бы выделил следующие факторы.

1. Понимание руководством компании стратегических целей развития и приверженность делу преобразований со стороны всех менеджеров предприятия. Единство взглядов и умение находить компромиссные решения вместо того, чтобы вести междоусобные войны – это ключевой и принципиально необходимый фактор успеха. Как правило, для этого необходим сильный лидер, который сможет собрать вокруг себя команду единомышленников.

2. Минимальная финансовая база. Если компания находится на грани банкротства, то ей требуется не улучшения, а реинжиниринг бизнес-процессов, а возможно и полная смена направления бизнеса. Предприятие, находящееся в агонии, нуждается в серьезном операционном вмешательстве, а не в лечении витаминами, способными лишь повысить иммунитет.

3. Понимаемая и разделяемая всеми (и руководством и работниками) корпоративная идеология – некая мощная эмоционально-психологическая база, которая даст почувствовать работникам свою полезность для общего дела и получить соответствующую материальную отдачу. Кому из нас не хотелось бы идти на работу с радостью, выкладываться там, получая моральное и материальное удовлетворение, вместо того, чтобы «ишачить на хозяина-буржуя»?

4. Тотальная интеграция механизмов решения проблем во все бизнес-процессы предприятия. Все работники должны уметь видеть проблемы, не бояться о них говорить, владеть методами поиска коренных причин проблем и объединять свои усилия для поиска взаимовыгодных решений.

С чего стоит начинать работу по переходу на бережливое производство?

Последовательность этапов по внедрению бережливого производства хорошо описана в многочисленных литературных источниках: определить ценность для потребителя, построить карту потока создания ценности, устранить потери, добившись непрерывного течения потока, организовать вытягивание продукта заказчиком, создать систему непрерывных улучшений. Но прежде чем начать, предлагаю задуматься – а то ли это, что на самом деле нужно вашему предприятию? Поможет ли это, скажем, повысить качество продукции из-за проблем с которым вы теряете клиентов? Не столкнетесь ли вы при переходе к потоку с проблемами взаимопонимания между производством и снабжением? Поможет ли вытягивание решить проблему текучки персонала? Подобных вопросов можно задать еще очень много, и все их придется решать независимо от того, будете вы внедрять бережливое производство или что-то еще. Если вы уже пробовали их решить, но махнули рукой, то у бережливого производства не больше шансов выжить на вашем заводе.

Не пытайтесь начать внедрение бережливого производства! Оглянитесь вокруг. Вы увидите множество проблем, которые мешают развитию вашего предприятия. Попробуйте начать с их решения. Попробуйте объединить ваших коллег для совместного решения проблем, которые раньше вызывали лишь споры, попробуйте дать им необходимые знания, разрушить административные барьеры... И уж если вам потребуются инструменты, то у вас всегда есть возможность воспользоваться опытом, который десятилетиями накапливался в японской и западной промышленной культуре.

Проблемы первичны. Инструмент должен способствовать их наилучшему решению. Его можно выбрать из имеющегося арсенала или создать свой, неповторимый. Такой, который поднимет вашу компанию над вашими конкурентами. Ведь вполне может статься, что системно и непрерывно решая проблемы, вы придете к своему пониманию эффективной производственной системы.

Пример бизнес-кейса по внедрению бережливого производства на конкретном (среднестатистическом) предприятии.

Предпочел бы все же, по причинам, о которых я упоминал выше, говорить не о внедрении именно бережливого производства, а о построении эффективной производственной системы предприятия. В этой связи мне хотелось бы упомянуть бизнес-кейс, который широко обсуждается в настоящее время на многих Интернет-ресурсах рунета, посвященных управлению производством. Речь идет об успешных преобразованиях производственной системы Братского алюминиевого завода. Это не просто бизнес-кейс, это впервые в отечественной практике хорошо описанный случай проведения успешных преобразований на российском предприятии. Благодаря директору БрАЗа – Филиппову С.В., у нас есть возможность подробно познакомиться с тем полным трудностей путем, который завод прошел за последние годы. Свой опыт Сергей Викторович со своими коллегами подробно описал в книге «Сломай стереотип! Производственная система братского алюминиевого завода», вышедшей в издании ИКСИ. Не уверен, можно ли считать БрАЗ среднестатистическим предприятием, но описанный опыт является ярким примером того, чего может добиться сильный лидер, который способен сплотить вокруг себя команду единомышленников. Кстати, насколько я знаю, БрАЗ постоянно открыт для всех интересующихся уникальным опытом компании.

Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. . Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора.

На Иркутском авиационном заводе с 2008 года реализуются методики бережливого производства. И уже сегодня достигнуты ощутимые результаты, накоплен опыт, который может быть с успехом применен на других предприятиях.

«Постоянное улучшение», «вовлеченность персонала» – одни из основополагающих принципов в стандартах ISO серии 9000. В них говорится о том, что необходимо изменить в организации, на каких принципах она должна основывать свою деятельность, но при этом не объясняют, как это сделать. Поэтому на многих предприятиях даже при наличии действующей системы менеджмента качества руководители находятся в поиске путей и методов улучшения внутриорганизационных и производственных процессов.

На самом деле такие методики уже существуют и успешно применяются мировыми лидерами экономики. Еще в середине прошлого века корпорация Toyota , находясь на грани выживания в условиях жесточайшего дефицита ресурсов, подарила миру систему, основанную на идеях Эдварда Деминга , Джозефа Джурана и Арманда Валлина Фейгенбаума , которая позволяет организовать производственный процесс с минимальным количеством потерь. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда и сроков на создание новой продукции, ее гарантированной поставки заказчику, а также высокое качество при минимальной стоимости. Toyota Production System в западной интерпретации стала известна как Lean manufacturing («бережливое производство»). Вместе с ней мировые производители получили такие инструменты, как «пять S», всеобщую систему управления качеством (TQM – Total Quality Management), систему всеобщего производственного обслуживания (TPM – Total Productive Maintenance), «точно в срок» (JIT – Just In Time), Kanban (система вытягивания) и другие. Опыт мировых производителей машиностроительной отрасли доказал эффективность использования этих инструментов. Именно поэтому руководством ОАО «Корпорация «Иркут» было решено использовать данную методологию на своих предприятиях.

В 2008 году на Иркутском авиационном заводе была сформирована структура управления внедрением методов бережливого производства. Деятельность данной структуры основана на принципах проектного управления с учетом опыта, приобретенного в рамках международной кооперации с компаниями Airbus и EADS . Координацию работ по Lean-проектам осуществляют сотрудники Lean-офиса и выделенные специалисты в производствах. По мере необходимости к решению задач привлекаются руководители и специалисты функциональных подразделений предприятия.

В конце 2008 года на Иркутском авиационном заводе была разработана Программа реализации методов бережливого производства, которая предполагает комплексный подход, включающий обучение персонала с параллельным внедрением инструментов бережливого производства: «пять S», TPM, Kanban, картирование потоков создания ценности, система подачи предложений по улучшению. В качестве пилотных проектов для отработки методологии были определены цехи механосборочного производства и международной промышленной кооперации как наиболее проблемные с точки зрения дефицита мощности по контрактным обязательствам ОАО «Корпорация «Иркут» 2009 года.

Так как на тот момент на предприятии не было специалистов, обладающих необходимыми знаниями в области Lean-технологий, было организовано обучение персонала. В 2008–2009 годах был проведен практический тренинг руководителей высшего уровня завода и корпоративного центра по развертыванию миссии ОАО «Корпорация «Иркут» с привлечением компании ООО «Центр Оргпром» , а также обучение руководителей и специалистов ИАЗ философии и инструментам «бережливого производства».

В декабре 2008 года обучение руководителей и специалистов методике всеобщего производственного обслуживания провел президент консалтинговой компании Lean Plus Майкл Томас Вейдер .

В 2009-2010 годах руководители и специалисты ИАЗ в рамках бенчмаркинга побывали на предприятиях Японии и на заводах компании Magna Steyr .

По итогам обучения была сформирована команда специалистов Иркутского авиазавода для обеспечения функционирования внутренней системы подготовки персонала по теме «Бережливое производство». На сегодняшний день на предприятии обучено около 2500 человек, что составляет 20% персонала. Необходимо отметить, что обучение сотрудников организовано на постоянной основе и проходит параллельно с внедрением инструментов и методик в производственные процессы.

Отправной точкой внедрения методов бережливого производства в пилотных подразделениях стал инструмент «пять S». Именно этот инструмент составляет основу поддержания чистоты и порядка, обеспечивает помощь людям в воспитании самодисциплины, выявлении многих видов проблем и потерь на рабочем месте, визуализации проблем качества, повышении эффективности работы, сокращении затрат на выполнение операций и количества несчастных случаев. И, что очень важно, позволяет сразу получить ощутимый результат. На предприятии разработаны и применяются инструкции по организации рабочих мест и система проведения еженедельных аудитов.

Использование принципов «пять S» необходимо любой компании, которая стремится стать ответственным производителем, чья продукция отвечает стандартам качества мирового уровня.

Неразрывно связанным с «пять S» является «визуальный менеджмент». Предметом визуализации стали стандарты и инструкции по ежесменному обслуживанию оборудования, при действиях оператора в нештатной ситуации; компетенции персонала; статус оборудования; производственные графики; данные об эффективности работы оборудования; сигнальная разметка.

В частности, нанесение сигнальной разметки позволило упорядочить на производственных участках размещение средств технологического оснащения, деталей, заготовок, инструмента, сократить затраты на их поиск и, как следствие, повысить эффективность работы высокопроизводительного оборудования.

Следующим шагом стал мониторинг эффективности данного оборудования, в том числе с применением встроенных автоматизированных систем. Информация о работе всего высокопроизводительного металлообрабатывающего оборудования с ЧПУ сконцентрирована в единой БД ОЕЕ – АРМ «Анализ работы оборудования».

Показатель ОЕЕ (Overall Equipment Effectiveness – «общая эффективность оборудования») предназначен для учета общей эффективности работы оборудования с целью постоянного контроля и организации работ по ее повышению. Метод заключается в сборе данных о потерях времени в привязке к причинам потерь и расчету коэффициентов, наглядно представляющих влияние разных факторов. Работы проводятся в соответствии с разработанным на ИАЗ положением «Общая эффективность работы оборудования. Порядок учета показателей». Применение данного метода (сочетание постоянного мониторинга с мерами по сокращению потерь) позволило выйти на уровень загрузки высокопроизводительного оборудования в среднем 16-18 часов в сутки («чистое» оперативное время), включая выходные дни.

Повышение эффективности использования высокопроизводительного оборудования составило около 27% (применительно к существующему на ИАЗ парку ВПО это эквивалентно приобретению 16 высокопроизводительных станков по цене более одного миллиона евро за единицу).

Достижение таких показателей эффективности работы оборудования не было бы возможным без применения инструмента ТРМ. В процессе внедрения этого инструмента:

• проанализировано состояние оборудования с составлением карт обследования;
• выполнен анализ внешних информационных потоков;
• разработаны карты обслуживания оборудования;
• выполнена оценка существующей системы обслуживания и мероприятия по устранению несоответствий.

В результате реализации ТРМ время аварийных простоев и ремонта высокопроизводительного оборудования снизилось в три раза.

Кроме того, очень важно организовать по конкретному технологическому переделу непрерывный поток таким образом, чтобы на каждой операции создавалась бы только добавочная стоимость и максимально исключались потери. Реализация этой методологии успешно осуществлена на сборке самолета Як-130 и компонентов для Airbus.

На этих же принципах осуществляется перепланировка цехов сборки самолета Су-30МК, которая реализуется на основе создания «рабочих ячеек» и «рабочих станций». В результате достигнуто сокращение циклов сборки и повышение результативности потока создания ценности при увеличении эффективности использования производственных площадей в два раза.

Не остались без внимания и запасы. При анализе процессов на пилотных участках было выявлено, что имеющиеся излишние запасы материалов занимают место, создают потребность в транспортировке, тем самым формируя издержки. При помощи инструмента Kanban удалось сократить запасы плит в цехе изготовления крупногабаритных деталей из алюминиевых сплавов на 73% и далее поддерживать запасы на необходимом для производства уровне.

На пилотных участках службы международной кооперации проведена совместная работа со специалистами компании Magna Steyr с целью оптимизации логистических процессов и производства компонентов для Airbus.

За счет реализации методов бережливого производства были достигнуты следующие результаты:

• выполнены требования заказчиков по увеличению объемов производства компонентов в полтора-два раза (без привлечения дополнительных инвестиций);
• обеспечена на заданном уровне рентабельность производства компонентов.

Одним из важных направлений работы стало внедрение системы подачи предложений по улучшению производственных процессов (кайдзен-предложений), которая разрабатывалась на основе анализа имеющегося практического опыта зарубежных и российских предприятий (Toyota, Ricoh , Komatsu , Yazaki , Airbus, ОАО «КнААПО» , ОАО «НАПО» , Ульяновский авиазавод , ОАО «КамАЗ» , ОАО «Иркутскэнерго» и некоторые другие). Данная система помогает формировать у работников творческий тип мышления, повышать заинтересованность в результатах своей работы, что в конечном итоге повышает конкурентоспособность предприятия, позволяет найти новые способы снижения издержек, экономии ресурсов.

Внедрение подаваемых кайдзен-предложений позволило высвободить дополнительные производственные площади, сэкономить материалы и энергоресурсы, сократить количество брака, поломок оборудования и инструмента (а это – снижение затрат на ремонт), снизить трудоемкость различных производственных процессов, повысить безопасность труда и улучшить эргономику рабочих мест на производственных участках. В период с апреля 2009 по декабрь 2011 года было подано 3502 кайдзен-предложения, из них 2151 – реализовано. Экономический эффект от их внедрения составил более 21 млн рублей.

Помимо кайдзен-предложений, вовлечение работников ИАЗ в процессы непрерывных улучшений обеспечивается через организацию в подразделениях ИАЗ проектов по совершенствованию процессов производства. Только за первую половину 2012 года таких проектов реализовано более 30. В результате их реализации повышена производительность труда, проведена оптимизация складских запасов, улучшены процессы документооборота, повышен уровень культуры производства и охраны труда.

В целях вовлечения персонала в процессы совершенствования производства в подразделениях ИАЗ c 2010 года проводятся конкурсы по реализации инструментов бережливого производства (организация рабочих мест с применением «пять S» и средств визуализации, всеобщий уход за оборудованием (ТРМ), подача и реализация кайдзен-предложений, реализация проектов по улучшениям). Результаты конкурсов показывают, что внедрение Lean-технологий способствует раскрытию и развитию творческого потенциала сотрудников. Люди высоко оценивают внимание руководителей, которое оказывается их идеям, а также помощь с их стороны при реализации этих идей. Все это способствует повышению лояльности сотрудников, росту их самооценки и ощущению сопричастности к успехам и проблемам своего подразделения и предприятия в целом.

Анализируя результаты внедрения Lean-технологий на ИАЗ, следует в первую очередь отметить, что эта методология – один из главных инструментов повышения производительности труда и сокращения издержек.

Так, в результате совершенствования производственной системы ИАЗ на основе комплексного подхода (модернизация производства, внедрение Lean-технологий), объемы выработки на одного работающего увеличились на 59,2% и составили 4,3 млн рублей (один из лучших показателей в машиностроении по России). А снижение трудоемкости изготовления изделий по всем реализуемым программам (Су-30 МКИ, Як-130, МПК) позволило за период с начала внедрения Lean-технологий отгрузить заказчикам дополнительно к первоначальным планам четыре условных машины типа Су-30 МКИ.

Для информирования и вовлечения персонала в процессы совершенствования на ИАЗ задействованы все имеющиеся информационные ресурсы. В корпоративной сети создана отдельная web-страница «Бережливое производство», на которой в свободном доступе находится специальная литература, обучающие презентации, информация об опыте зарубежных и российских предприятий в области применения Lean-технологий.

В газете «Иркутский авиастроитель» (и других СМИ региона) регулярно публикуется информация об этапах реализации программы «Бережливое производство». В подразделениях размещены информационные стенды, разъясняющие принципы бережливого производства и отображающие динамику проводимых улучшений.

В целях стимулирования работников завода действует комплекс мотивационных положений, выделен мотивационный фонд.

На ближайшую перспективу на предприятии запланировано продолжение работ по обучению и вовлечению персонала, распространению опыта применения инструментов бережливого производства в структурных подразделениях, работ по формированию системы управления эффективностью деятельности, повышению эффективности разработки МС-21 за счет масштабного использования инструментов Lean в разработке продукции, а также снижению трудоемкости производства самолетов типа Як-130 и Су-30МК, увеличению объемов производства и снижению себестоимости компонентов для самолета А-320, сокращению энергозатрат.

Конечно, с целью достижения конкретных результатов на первом этапе реализовывались, в первую очередь, быстрые улучшения. В настоящее время решаются комплексные задачи по оптимизации процессов управления и организации производства, технологий изготовления авиационной техники, проектирования и другие, направленные на совершенствование производственной системы ИАЗ. На основе полученных результатов применения Lean-технологий идет разработка нормативных документов для последующего расширения масштабов и сокращения сроков внедрения этой методологии. С целью оценки достигнутых результатов на ИАЗ с 2011 года осуществляется мониторинг ключевых показателей эффективности (KPI’s) Программы реализации методов бережливого производства.

Немаловажным фактором для успешного распространения Lean-технологий является обмен информацией с ведущими предприятиями России.

В декабре 2010 года на базе иркутского авиационного завода проведена конференция «Эффективность – основа производства «ОАК – Коммерческие самолеты» , посвященная результатам внедрения инструментов бережливого производства и обмену опытом на предприятиях авиационной промышленности. Участниками конференции стали не только предприятия, производящие самолеты (ИАЗ, ОАО «ВАСО» , ЗАО «Авиастар-СП» ), но и предприятия-поставщики авиационных материалов и систем. В работе конференции приняло участие более 110 специалистов и руководителей, представлено более 20 докладов, основой которых стал практический опыт освоения lean-технологий. Также были подведены итоги межзаводского конкурса по внедрению инструментов бережливого производства с вручением призов и премий победителям.

Значимость таких встреч оценили многие участники конференции. Так, например, специалисты ООО «Северсталь» разместили на своем внутреннем сайте и в газете материал по результатам участия в конференции, в котором, в частности, сказано: «опыт иркутских авиастроителей вполне может служить для череповецких металлургов примером впечатляющим, вдохновляющим и убеждающим: мы на правильном, магистральном пути развития ».

Специалисты Иркутского авиационного завода приняли участие в проведенном в марте 2012 года «Конкурсе проектов по совершенствованию производственной системы ОАО «ОАК». ИАЗ представил на Конкурс восемь проектов, один из которых – «Управление эффективностью работы высокопроизводительного оборудования механосборочного производства» – завоевал первое место в секции «Заготовительное производство».

Свой опыт Иркутский авиационный завод представлял собранию Совета Иркутского регионального отделения Союза машиностроителей России , руководителям профсоюзных организаций ведущих авиастроительных предприятий страны, гостям VI Байкальского экономического форума , участникам научно-технического совета ОАО «ОАК», представителям заводов-смежников ИАЗ, руководителям авиационных предприятий, обучающимся в школе управления «Сколково» . За период внедрения Lean-технологий Иркутский авиационный завод с целью обмена опытом посетили представители более 20 предприятий и организаций.

В 2012 году ОАО «Корпорация «Иркут» начала внедрение практики проведения на базе ИАЗ семинаров по системе менеджмента качества для поставщиков компонентов самолета МС-21.

Специалисты ИАЗ принимают участие в тематических семинарах и конференциях, проводимых ВУЗами Иркутска, таких как: Иркутский государственный университет, Иркутский государственный технический университет, Иркутский государственный университет путей сообщения.

Полученный на ИАЗ опыт работы по Lean-проектам показал, что их успешная реализация во многом зависит от поддержки высшего руководства, командной работы компетентных менеджеров и исполнителей, а также продуманной системы мотивации персонала, вовлекаемого в процессы улучшений.

Кейс № 9. Опыт внедрения бережливого производства на малом производственном предприятии В последние годы развитие предприятий Полимерного кластера Санкт-Петербурга вышло на новый качественный уровень. Помимо освоения новых методов обработки пластмасс и системного подхода к управлению производством в целом, на предприятии были разработаны профессиональные стандарты и начато внедрение бережливого производства. Бережливое производство представляет собой концепцию ведения бизнеса, направленную на минимизацию потерь в производственном процессе. В реализацию нововведения вовлечены все уровни специалистов предприятия, начиная с директоров, отвечающих за формирование экономической и организационной основы внедрения концепции, и заканчивая литейщиками. Главная задача - повышение производительности на предприятиях кластера с целью роста конкурентоспособности выпускаемых изделий. Бережливое производство должно распространиться на все компании кластера, чтобы изменения принесли системный эффект. Пилотным же предприятием по вводу данной концепции стало ООО «Чудо- Ярмарка». Проект стартовал в апреле 2014 года. Для более эффективного внедрения бережливого производства был приглашён представитель международной компании «Solving Efeso», занимающейся поддержкой реализации организационных проектов. Учитывая специфику производства и уникальные стороны компании, были сформированы следующие этапы реализации проекта. 5 этап Выход на новый уровень эффективности и конкурентоспособности 4 этап Сокращение потерь 3 этап Ликвидация конкретных проблем 2 этап Модернизация/реорганизация производственной системы 1 этап Создание рабочих команд и управляющего комитета по организации бережливого производства Рабочие журналы; должностные инструкции; проф. стандарты; бизнеспроцессы. Работа по организации участков Приказ о создании комитета Рис 5.?. Этапы внедрения бережливого производства На начальном этапе внедрения бережливого производства основные силы были направленны на поиск источников потерь, загрязнения сырья и оборудования. Было проведено комплексное обследование станков и оборудования. Как принято при бережливом производстве, данные операции теперь производятся в обязательном порядке на постоянной основе. Основной идей концепции является постоянное поддержание эталонного состояния производства, требующего не только периодических уборок и мониторинга состояния оборудования, но и контроля движения документов. Для повышения продуктивности работ и с целью контроля их исполнения были прописаны новые должностные инструкции и профессиональные стандарты по нескольким профессиям. Новые документы теперь включают в себя требования бережливого производства. По состоянию на сентябрь 2014 года процесс реализации проекта завершён примерно на 70%. Проблема, с которой столкнулось руководство компании, связана с сопротивлением организационным изменениям. Особенно это заметно среди персонала, работающего в компании более 5 лет, привыкшего к менее требовательной системе производства. В такой ситуации у руководства кластера есть два пути решения проблемы: убедить людей в необходимости изменений или заменить персонал на новый, выдвигая к новичкам уже повышенные требования. Одним из примеров, мотивирующих сотрудников к принятию концепции бережливого производства, явилась показательная генеральная уборка оборудования в производственном цехе, проведённая генеральными директорами компаний кластера: в мае 2014 года они собственноручно очистили и помыли один из ключевых станков на производстве «Sandretto 114». Понятно, что наём новых сотрудников в современных условиях является достаточно сложной задачей, так как при этом нужно тратить новые ресурсы на обучение людей и их адаптацию к условиям и требованиям предприятия. Часть нового персонала уже показывает повышенный уровень производительности труда, но в то же время сказывается влияние «старичков» производства, которые препятствуют полному закреплению результата. Несмотря на перечисленные негативные эффекты, руководство компании уверенно в положительном эффекте от внедрения концепции бережливого производства. Уже сейчас можно говорить о сокращении издержек, снижении вероятности брака, а также о повышении качества и об обеспечении стабильности производства в целом. Вопросы к кейсу: 1) Сравните концепцию бережливого производства с традиционными способами организации производственного процесса. Какие показатели могут доказать эффективность этой концепции? 2) С помощью литературных источников найдите другие примеры внедрения бережливого производства на отечественных предприятиях. Сделайте об этом сообщение на семинарском занятии. 3) Подумайте, как производственной компании сопротивления организационным изменениям? справиться с проблемой

В 2017году состоялась IX Всероссийская конференция Организатор - компания Quorum*.

На конференции собрались профессионалы в области производственного HR для обсуждения таких тем как внедрение профстандартов, нехватка квалифицированных кадров, повышение производительности труда, построение эффективных схем мотивации и оплаты труда и других важных вопросов сферы.

Тема бережливого производства становится актуальной для большего количества компаний.

Вот несколько важных вопросов, посвященных теме «Бережливого производства» и инноваций на производстве, которые обсуждали представители компаний Русгидро, Евраз, Башнефть, Вымпел, Дон ГСК, Фармстандарт, ММК и многие другие.

1. Если персонал сокращается – автоматом люди начинают бояться инноваций и рационализаторства. Они рассуждают так, если я предложу что-то, увеличивающее производительность – сократят тогда, если не меня – то моего соседа, тем самым, я,увеличивая производительность, помогаю сокращать численность персонала. Это серьезный стопор, который приходится преодолевать в работе по внедрению инноваций на производстве.
2. Существует большая текучесть рабочего персонала. Одна из причин – несоответствие заявленной и фактической заработной платы ввиду простоев производства. А для рабочего персонала – это большая разница. Мотивировать производительность, имея фиксированную оплату труда – нереально. Мотивировать производительность, имея переменную часть ФОТ менее чем 30% также малореально. Мотивировать, насчитывая годовой бонус также неэффективно. Остаются только рискованные системы оплаты труда, когда ты борешься за персонал на рынке. В части производительности – системы оплаты труда – это серьезный стопор.
3. Теперь об управлении. При внедрении изменений главную роль играют принятия управленческих решений и . На сегодняшнем рынке представить управленческую стратегию хотя бы на 6 лет – не очень реалистичная история. Большинство топов считают: «Зачем, если цели меняются раз в пол-года, год?» Если управленцы не умеют работать с пилотными проектами и прогнозами рассчитываемыми, а не экспертными, то качество управленческих решений очень серьезно страдает. А это бьет напрямую по производительности труда.
4. Бережливое производство – это единственное условие устойчивого повышения производительности. Тому есть масса экономических оснований. Если правильно внедрено «Бережливое производство», то высвобождается квалифицированный персонал и появляется возможность привлечь менее квалифицированный персонал без потерь. Инструментов внедрения множество, но, к сожалению, в большинстве компаний существуют проблемы с целями внедрения

Представляем саммери выступления на Конференции

ФАБРИКА РОСТА-2018 Дмитрия БАРВИНОК, ОДК САТУРН

Опыт внедрения Бережливого производства ОДК Сатурн

В 2009 году ОДК Сатурн, учитывая существующие проблемы с производительностью, простоями, решило систематизировать работу по «Бережливому производству». Было проведено большое количество обучения. Служба внедрения выросла от 6 до 12 человек.

Как же проводить обучение? Мы выбрали по опыту коллег — проектный подход. Именно проектный подход помог избежать множества ошибок. Фактически при численности предприятия 12000 человек, реализовывали «лоскутные проекты» вначале, далее вовлекали большие участки компании в своей зоне ответственности.

Сейчас процесс обучения происходит так: 90% мастеров и руководителей прошли «фабрику процессов» — основные тренинги. В обратной связи мы получали отзывы, что «на бумаге легко, а вы попробуйте это с железом сделать!» Для этих целей было разработано несколько бизнес-симуляционных игр, полностью имитирующих производственный процесс. Вначале данную симуляцию прошли все директора и топы.

По результатам каждого раунда проходило подведение итогов по безопасности, качеству, культуре производства, затратам, исполнению заказа. По итогу также нужно было не только произвести сборку оборудования, но и произвести расчет экономических показателей – кол-во и должности персонала, кол-во травмоопасных ситуаций и т д.

Для развития «Бережливого мышления» мы присуждаем «зеленые пояса» — квалификационную категорию по этой теме. Тренеры по развитию производственных систем состоят только из сотрудников нашей службы, проводят обучение. По итогу которого, нужно защитить и реализовать проект в своей зоне ответственности. После получения квалификационной категории, участнику выдается сертификат. На сегодня 40 наших руководителей имеют «зеленый пояс.

Следующая категория – «черный пояс». Это люди, неоднократно проводившие проекты в своем подразделении, являющиеся уже консультантами процессов. Таких руководителей у нас 30 человек. У нас существует и материальная мотивационная составляющая для квалификации «зеленый и черный пояс». Также существуют некоторые KPI составляющие у каждого руководителя и претендента на квалификационную категорию.

Мы регулярно оцениваем прогресс обучения всего инженерно-технического персонала. Сейчас проектное управление и продуктовая программа активно внедрены на нашем предприятии. Главная задача – доводить все инициированные проекты до логического конца. Производственный персонал вовлекаем через систему подачи предложений, она автоматизирована. Опыт внедрений бумажных предложений не показал эффективность. У каждого рабочего существует возможность внести свое предложение, мы регулярно напоминаем об этом на информационных досках и баннерах. Проводим конкурсы, предлагаем материальную мотивацию – одно предложение – от 200 рублей.

Для того, чтобы эффективно работать и сохранять свою конкурентоспособность, производственные предприятия должны становится более гибкими и следовать современным требованиям.

Автор публикации